h x RBK

Умом или сердцем?

Когда у вас только появляется идея, вы влюблены в нее. Продукта еще нет, но вы уже видите море возможностей, с головой уходите в продумывание отдельных деталей и по-настоящему восхищаетесь теми фишками, которые придумали сами. Идея кажется вам гениальной или как минимум достаточно хорошей, чтобы поспешить ей поделиться с руководством: хочется быстрее получить одобрение, команду, бюджет и приступить к реализации. В этот момент нужно притормозить и сделать реалити-чек: переключиться с «бабочек в животе» к составлению «брачного договора».

Даже в бизнес-среде далеко не все авторы хороших идей думают, как бизнесмены. Они настолько поглощены процессом придумывания, что забывают приземлить идею на реальную почву и не задают себе вопросы: «Откуда взять деньги на продвижение, сколько займет времени разработка? Кто и за сколько это купит? Есть ли у нас конкуренты?» Американский консультант Ицхак Адизес сравнивает этап появления идеи с ухаживанием и рекомендует «проблемы сердца решать умом, а проблемы ума решать сердцем». Это значит, что, пока у вас есть только идея, важно протестировать ее реальностью. Это может быть неприятно — все равно что встать под холодный душ. Однако это отрезвляет и может предостеречь вас от ошибок, которые часто стоят репутации или денег.

Думайте об идее как о продукте, которому необходимо позиционирование и маркетинговая упаковка под определенную целевую аудиторию (внутри компании), отстройка от конкурентов (другие внутренние проекты), ценностное предложение и продвижение.

В первую очередь убедитесь, что идея хорошая, по крайней мере на ваш взгляд. Вот пять признаков, что идея может оказаться неубедительной или плохой:

—

Вы боитесь рассказать кому-либо о вашей идее

—

Вы опасаетесь, что идею украдут, если вы ей поделитесь

—

Если вы не расскажите как можно быстрее об идее руководству, то момент будет упущен и идея не будет никому нужна

—

У вас много отдельных деталей, но нет общего видения, что это за продукт и какую задачу он решает

—

Вы не исследовали рынок и опираетесь только на свое внутреннее ощущение

Не спешите готовить презентацию. Сначала вам нужно собрать больше информации внутри компании и найти единомышленников.

Обсудите идею с коллегами

Пока у вас есть только идея, вы можете не до конца понимать, кто аудитория будущего продукта, в чем его ценность и как его лучше монетизировать. Для того чтобы «продать» идею руководству, вам пригодятся единомышленники и союзники, которые, с одной стороны, разделяют вашу уверенность и видят потребность в этом продукте, с другой — могут поделиться с вами экспертизой и помочь вам с реализацией или с презентацией идеи.

Определите людей внутри организации, которые в большей степени способны повлиять на решение о реализации вашей идеи или проекта.

—

К кому обращаются коллеги в трудных ситуациях?

—

К кому прислушивается руководство?

—

Кого уважает большинство сотрудников?

—

Кто участвует в бюджетировании похожих проектов?

—

Кто находится в хороших отношениях с людьми, принимающими решения?

Пригласите на кофе тех, кто, по общему признанию, имеет определенное влияние, и постарайтесь выяснить их мнение о вашей идее.

Подготовьтесь

Если вы хотите поделиться с руководством своей идеей, не спешите составлять подробный бизнес-план. В первую очередь вам нужно проработать пять основных вопросов.

Анализ рынка и целевой аудитории

Какие стратегические цели преследует ваша компания и руководство? Что важнее: увеличить рост или снизить расходы? Кто ваши основные конкуренты? Какая целевая аудитория у вашей компании?

Какую проблему и для кого решает продукт

Нужно разобраться, поможет ли продукт лучше решать текущие проблемы текущей аудитории, отвечать на ранее незакрытые потребности или привлекать новую аудиторию

Ресурсы, необходимые для реализации

Какие ресурсы и технологии потребуются? Есть ли они у компании или их нужно дополнительно искать? Какие маркетинговые каналы доступны?

Желательно связать ключевые особенности и целевую аудиторию продукта с компетенциями и стратегическими целями компании.

Деньги

Хотя бы приблизительно оцените бюджет на запуск MVP и на тестирование идеи, по какой цене вы хотите продавать продукт, какую модель монетизации считаете наиболее перспективной и почему. Новые продукты, как правило, могут продаваться дороже, быть направлены на новую аудиторию или предусматривать иную модель монетизации. Если речь идет об оптимизации существующего продукта, то он должен снизить издержки.

Риски

Риски. Проанализируйте, чем вы рискуете, если что-то пойдет не по плану, и что, по вашему мнению, может пойти не так.

Упакуйте идею как продукт

Актуальность и приоритет вашей идеи для компании и руководства во многом зависит от того, как вы ее «упакуете». Ценностное предложение должно учитывать интересы двух аудиторий: пользователей самого продукта и внутренних стейкхолдеров, которые принимают решение и выделяют бюджет.

Определите, кто ваш бизнес-заказчик и кто отвечает за решения по направлению, в котором вы предлагаете идею

Подумайте, кому идея может принести выгоду? Какие данные руководители любят или привыкли использовать при принятии решений? Как они предпочитают получать информацию?

Выявите цели и задачи бизнеса, чтобы правильно позиционировать идею

Ценность предлагаемого вами решения должна быть очевидной для всех участников, задействованных в принятии решения и реализации идеи. Сформулируйте идею доступным языком и четко пропишите преимущества для каждого отдела.

В итоге у вас получится примерно следующая структура ценностного предложения:

«Мы, <ваша ключевая характеристика, экспертиза>, для <целевая аудитория>, которой важно <описание проблемы или потребности>, предлагаем решение <описание продукта или решения с учетом стоимости и сроков реализации>. В отличие от <ключевые конкуренты и за счет чего вы хотите отстроиться от них>, и в результате <выгода, которую можно доказать или подтвердить тестовым запуском продукта>».

Как рассказывать так, чтобы вас слушали

Чтобы убедить человека в чем-то, не надо засыпать его выводами. Расскажите, а лучше покажите ему ту информацию, на основе которой он может сам сделать нужные вам выводы. Это принцип сторителлинга «Показывай, а не рассказывай» (Show, Don’t tell) работает и в кино, и в литературе, и в бизнесе, потому что люди не любят, когда им что-то разжевывают или что-то «продают». Они любят делать выводы самостоятельно или, по крайней мере, думать, что они делают выводы самостоятельно. Часть коммуникации заключается в простой идее поставить себя на место человека, который мыслит по-иному, и показать ему, в чем ценность вашей идеи.

Всегда помните, что ваша задача — это провести слушателя по вашей истории.

Тезис — это мысль, которую мы хотим донести. Иногда тезис не работает сам по себе, его нужно раскрыть или обосновать. Подробности — это дополнительные сведения, иллюстрации, скриншоты, статистика и факты. Аргументы — это подробности, которые мы приводим в качестве доказательства. Это могут быть:

Какую проблему и для кого решает продукт

Ресурсы, необходимые для реализации

—

факты, статистика, аналитика, отчеты, расчеты;

—

независимые стандарты (отрасли, законы и т.п.);

—

социальные доказательства;

—

мнение признанных экспертов;

—

прецедент;

—

личный опыт выступающего.

Подумайте, какие возражения и дополнительные вопросы могут возникнуть и заранее подберите убедительные аргументы, чтобы они вас не застигли врасплох.

Не забывайте ссылаться на интересы команды, стратегические цели компании и потребности целевой аудитории. Если аргументов много и они сложные, в конце нужно добавить вывод.

Большинство презентаций — это прямая линия, в которой нет поворотных пунктов, вступление сводится к перечислению сухих фактов, а проблеме уделяется совсем мало времени или ее нет вообще. Чтобы лучше воздействовать на аудиторию, сначала мы должны обозначить проблему, которая поможет усилить контраст с решением. Если сразу перейти к решению, история будет неубедительной. Усилить контраст можно с помощью конструкций «было — стало», «как сейчас — как будет», «что делаете вы — что делают конкуренты».

Не выбрасывайте жизнь из вашей презентации

Частая ошибка — замалчивать неудачи и избегать слова «проблема». Проблематика в презентации помогает обозначить актуальность темы, о которой вы говорите.

Секретный ингредиент

Чтобы вашу идею или продукт захотели «купить», должны случиться две вещи: аудитория видит ценность в продукте и доверяет вам как эксперту. Если в выступлении есть только одна составляющая, то продать идею не получится.

Поэтому, во-первых, помните основное правило питча: самый быстрый способ рассказать о чем-то — это рассказать об этом.

Во-вторых, научитесь говорить о своей экспертизе. Не стесняйтесь рассказывать о своих профессиональных успехах и достижениях, чтобы коллеги понимали, с какими задачами к вам обращаться.

Даже если в этот раз презентация не удастся, руководство отметит вашу способность ставить эксперимент, не тратя ресурсы впустую. А это повысит шансы, что в следующий раз вас будут слушать с вниманием и интересом.

Позиция тимлида — это менеджерская позиция. На этом этапе глубоко погружаться во все детали продукта уже не получается: проектов и людей слишком много. На первый план здесь выходит People Management, менеджмент процессов и участие в стратегическом развитии продукта. А куда расти дальше? Рассказываю о двух возможных векторах.

Вектор 1: в сторону People Management

Подходит тем, кому нравится управлять людьми. Здесь можно не только продолжать развивать свою команду, но и расширять зону ответственности — например, брать под своё управление смежные команды.

Управлять исполнителями через менеджеров, видеть картину происходящего в целом и отвечать за крупные изменения — интересные и объёмные задачи. При этом важно понимать: если выбираете этот путь, придётся пожертвовать знаниями технологий и глубоким погружением в детали продукта.

Вектор 2: в сторону развития смежных навыков

Подходит тем, кому интересно взглянуть на разработку под другим углом. Смена роли, домена, страны или всего вместе поможет расширить кругозор, получить разносторонний опыт и прочувствовать боли остальных участников процесса.

Зачастую это довольно сложный путь: новые положение, задачи и условия не могут обойтись без стресса. В то же время это поможет уменьшить функцию менеджера или уйти от неё совсем.

Нет плохого или хорошего пути развития. Самое главное — не останавливаться на достигнутом, постоянно искать новые челленджи и преодолевать их. Старайтесь прислушиваться к себе, понимать свои приоритеты и не недооценивайте значимость дорожной карты развития вашей карьеры на несколько лет вперёд.

Если вы только задумываетесь над тем, чтобы стать джавистом и сразу зарабатывать миллионы, спойлер — это так не работает. Но разработка РБК составила полный список навыков и инструментов для тех, кто решил освоить этот язык программирования, любознателен до всего, что открывает знание Java, хочет стать востребованным специалистом в крупной компании и не хочет набить на своем пути много шишек.

Система контроля Git*(junior)

Это распределенная система управления версиями, которую необходимо знать, чтобы работать с кодом в команде. На что мы обращаем внимание, когда проводим собеседование: насколько человек умеет делать грамотный merge (стандартная команда Git), какие конфликты в коде приходилось решать, каким образом изменение кода можно откатить, как можно выполнить команду cherry-pick и другие фишки Git.

SQL**(middle)

Это язык, который понимают базы данных. У нас большое количество и реляционных (структурированных), и нереляционных (неструктурированных) баз данных, но мы проверяем навыки по работе хотя бы с реляционными. Здесь взаимодействие происходит именно с помощью SQL. Как правило, на собеседовании мы спрашиваем все возможные методы объединения таблиц, выборки из таблиц различных данных и ожидаем, что человек знает, что такое Right join, Inner join, Left join и т. д.

Знание Spring**

основного фреймворка, при помощи которого мы пишем на Java. Могу порекомендовать книгу Spring in Action. В ней подробно изложено, как работают разные сущности в Spring: инъекция бинов и зависимостей, работа с БД через Hibernate, JPA, конфигурация при помощи аннотаций кода и другие полезные фишки работы со Spring.

Сборщики проектов**

Обычно используются Maven and Gradle, и здесь мы как минимум ожидаем, что специалист может подключить новую зависимость в проект и знает стандартные команды работы со сборщиками проектов: сборка проекта, отслеживание, что пошло не так во время сборки, запуск тестов, если тесты написаны, и другие стандартные команды.

Базы данных**

Специалист должен понимать не только слова JPA, Hibernate и JDBC templates, но и уметь объяснить, когда и что из этих прослоек для работы с базами данных нужно использовать.

PostgreSQL**

— это реляционная база данных, активно используется у нас в РБК. Если у человека есть опыт работы с ней, это большой плюс, так как она популярна у большинства компаний, потому что это бесплатный аналог платных реляционных баз данных на открытые решения. Поэтому советую хотя бы визуально, через интерфейс, ознакомиться с тем, как она устроена, а в идеале — пройти один из доступных бесплатных курсов по работе с ней

JUnit*

— фреймворк, при помощи которого пишутся тесты на компоненты (Unit test). Из этих тестов состоит система для отслеживания, чтобы ничего не сломалось. Уметь писать Unit test очень важно, это обязательное требование и к начинающим разработчикам. В нашей команде, например, разработчики, которые только приходят и начинают знакомиться с системами, пишут Unit-тесты, чтобы понять, каким образом система устроена.

Задачи по алгоритмам***(senior)

Это достаточно модное направление, и все ИТ-компании любят давать задачи по алгоритмам. Задачи на алгоритмы могут быть направлены на уменьшение сложности выполнения алгоритма, реализацию и объяснение сложности выполнения этого алгоритма или задачи. Часто человек должен решить задачу так, чтобы корректной была и структура данных, и способ работы с ней. Почему это важно для нас, когда мы набираем джавистов? Наши джависты работают с большими данными, и для нас скорость выполнения даже «небольших» задач критична. Могу посоветовать сайт LeetCode — там хорошие задачи, и многие компании ориентируются на него.

GoF, или паттерны проектирования систем**

Часто, когда человек пишет код, он сталкивается с задачами, которые можно декомпозировать на стандартные. Для таких задач, как правило, есть очень удачное и красивое решение с точки зрения написания кода — так называемый паттерн. Обычно мы спрашиваем про Builder, Factory и другие часто используемые паттерны, реже — про SingleTon.

Микросервисы***

Если человек достаточно хорошо ответил на предыдущие вопросы, далее будет разговор про то, что он знает вообще про микросервисную архитектуру, каким характеристикам она должна удовлетворять и когда ее стоит использовать.

Синтаксис Java*

Мы проверяем, что человек знает его хотя бы на уровне простых понятий — свериться с тем, что такое простые понятия, можно по того, что ожидает сейчас Oracle от специалиста, который хочет сертифицироваться по направлению OCA.

Далее идут вопросы со звездочкой, и на самом деле со звездочкой и знания, которые, как мне кажется, стоит все-таки иметь.

Многопоточность***

Выполнение большого количества параллельных задач в одном приложении. Это одно из направлений Java (раздел функциональности), достаточно сложное направление работы и разработки, оно требуется, когда речь идет про очень высоконагруженные системы. Мы стараемся выжать максимум из нашего приложения, и раз наша работа связана с большими объемами входящих данных, с событийной моделью их получения, то есть вероятность, что на собеседовании человек получит вопрос и про многопоточность. Про нее можно прочитать в том же самом OCA и OCP-учебниках, которые рекомендуются для подготовки к сертификации. Еще раз, многопоточность — это умение грамотным образом разделять выполнение задач на уровне одного приложения и работать вот с этими отдельными задачами с общими ресурсами, так как, например, та же самая база данных едина, но при этом нужно, чтобы параллельные задачи ее не поломали. Это достаточно критичное знание для хорошего джависта.

Брокер сообщений Kafka***

Почему критично знать, как устроен Kafka? Во-первых, он используется сейчас практически повсеместно, это бесплатный и удобный инструмент. Во-вторых, стоит знать, каким образом на сообщения из Kafka подписываться, каким образом сообщения в него отправлять и какие болевые моменты у Kafka есть, поскольку, несмотря на мощность, его тоже можно поломать или поломать свое приложение, если неправильным образом обрабатывать сообщения из Kafka. Мы задаем вопросы по архитектуре, которые могут навести на мысль, что Kafka — это удобный инструмент, который стоит включать в список своих технических навыков.

Начинать освоение профессии джависта стоит с освоения синтаксиса. По времени это может занять 3–6 месяцев, потому что Java — один из самых сложных языков. И вместе с тем, опираясь на свой более чем 10-летний опыт работы с Java, могу сказать, что этот язык и сегодня остается одним из самых востребованных и высокооплачиваемых. Поэтому усилия явно будут оправданны.

Мы все иногда делаем чужую работу и берем ответственность за то, что должен делать кто-то другой. Это нормально, так тоже бывает. Но по возможности лучше научиться отличать продукт от проекта, задачу от процесса, разграничивать внутренние и внешние процессы. У проектных и сервисных команд набор процессов различается. На примере нашего департамента дизайна РБК покажу, как можно строить, контролировать и улучшать внутренние процессы в команде.

Что такое процесс и как определить, внутренний он или внешний

Работа любого бизнес-юнита состоит из процессов — повторяемой последовательности действий, направленной на достижение цели. Процессы делятся на внешние и внутренние.

Во внешних процессах вы как команда осознаете косвенность своего участия. Например, дизайнеры часто думают, что инфографика — их внутренний процесс, но это не так. Инфографика относится к производству контента, и это внутренний процесс редакций: они интерпретируют инфоповоды, планируют публикации и их распространение, собирают данные. А дизайнеры только визуализируют эти данные и передают инфографику автору и тем, кто занимается дистрибуцией (SMM, сайт, рассылки). Другой пример — коммерческие презентации. Отдел продаж сам придумывает концепцию презентации, определяет, для кого она и какие проблемы решает, а мы отвечаем только за визуальное оформление. Получается, дизайн — это всего лишь одно звено в цепочке событий, дизайн во внешних процессах — это сервис.

Внутренние процессы контролирует команда, и если они не настроены, то некомфортно себя будет чувствовать в первую очередь она сама. Например, наем — это внутренний процесс, пользу от него в первую очередь получает команда, куда набирают новых сотрудников. Если мы не умеем нанимать людей или берем на работу не тех, то наши заказчики получают плохой дизайн и думают, что проблема в дизайнерах, а на самом деле проблема в том, что у нас, скажем, текучка, нам не хватает ресурсов или плохо устроена передача дел новым сотрудникам и т.д.

Ответственность за внутренние процессы должна быть закреплена за конкретной командой. В идеале в ней должен быть отдельный менеджер, который занимается внутренними процессами, а также участвует в рабочих группах по отдельным проектам. Он понимает, чем отличаются продукты (могут существовать бесконечно долго) от проектов (ограничены по времени), а процессы (не заканчиваются, пока существует продукт) — от задач, умеет декомпозировать задачи и знает, что повторяющаяся, рутинная деятельность отдела или проекта может быть названа процессом. Если он эти процессы не контролирует, значит, никто их не контролирует. А без контроля неэффективные процессы почти невозможно планомерно улучшать, что приводит к хаосу, непониманию причин низкой эффективности, конфликтам между командами, ошибкам, пропущенным дедлайнам и лишней работе.

Как построить понятные процессы?

В основном работа сервисных команд — бухгалтерии, кадров, дизайна, маркетинга, продаж, разработки — построена вокруг пяти внутренних процессов: командообразование и управление персоналом, планирование, оценка качества, коммуникация и автоматизация. Про-цессы не получится один раз настроить и забыть надолго. Они меняются по мере того, как меняется команда, контекст бизнеса, задачи и доступные инструменты. Необходимо постоянно оценивать, что работает и что не работает, чтобы постоянно корректировать и оптимизировать процессы. Но первый шаг — выявить процессы, которые есть в вашей команде сейчас.

1. Управление персоналом

Управление персоналом (HR) включает три направления: рекрутмент и онбординг, увольнение, командообразование.

Цикл жизни сотрудника:

—

наем и онбординг

—

быстрое и эффективное подключение новых сотрудников и подрядчиков

—

обеспечение комфортной деятельности (доступ к необходимому ПО, выдача оборудования)

—

простое и быстрое отключение сотрудников и подрядчиков

Командообразование:

—

оценка уровня подготовки сотрудника;

—

траектория развития сотрудника (hard и soft skills) и образовательный план по каждому треку;

—

микроклимат в команде и лайфстайл-менеджмент (отдых, в том числе отпуска, досуг, дни рождения)

Я убежден, что дизайнеры должны быть вовлечены в процесс командообразования по всем вопросам — от найма и онбординга новых сотрудников до обучения дизайнеров и создания рабочего климата в команде. Общение со всеми, кто прямо или косвенно влияет на дизайн-процесс, должно быть максимально прозрачным. Это касается не только штатных сотрудников, но и стажеров, подрядчиков, кандидатов.

У нас лиды отвечают за наем новых сотрудников в команду и отслеживают карьерный трек каждого дизайнера. Для этого, например, проводят встречи или звонки в формате 1:1, цель которых — давать своевременную обратную связь и корректировать карьерный путь, исходя из задач бизнеса и личных амбиций дизайнера.

2. Планирование

Планирование делится на стратегическое («куда мы стремимся») и тактическое («что и как мы делаем сейчас»).

Стратегическое планирование:

—

генерация гипотез

—

определение и утверждение KPI и целей

—

определение метрик эффективности пайплайнов и их отслеживание (расходы, скорость реализации, качество, прибыль и пр.)

—

формирование бюджета

Тактическое планирование:

—

приоритизация задач на поддержке с руководителями проектов (проджект-оунерами) и менеджерами сервисных отделов

—

управление загрузкой сотрудников в перспективе одной-двух недель

—

разработка нового дизайна

—

поддержка существующих решений

Дизайн как сервисный отдел постоянно взаимодействует с проектными командами и другими сервисными отделами. Мы разделяем планирование на стратегическое и тактическое. С тактическим все понятно: что мы будем делать в ближайшие две недели и какие цели у нас есть на квартал. Чаще всего это задачи, в которых понятно, что мы будем делать. Стратегическое планирование обычно определяют более долгосрочные цели бизнеса. Чаще всего при декомпозиции стратегических задач мы задаемся вопросом «как?», а именно: «Как нам достичь тех или иных целей бизнеса?» После эти стратегические задачи мы раскладываем на более понятные тактические.

3. Оценка качества

Оценка качества (QA) у каждой сервисной команды выглядит по-своему. В дизайне она включает:

—

контроль качества выходящего дизайна

—

формирование мер для улучшения качества работы

—

настройку петли обратной связи по качеству работы и рабочей коммуникации

У нас в команде оценка качества — это ответственность лидов направлений. Они решают, как команда строится, а я одобряю предложенную ими конфигурацию (даже если я не согласен с ней, все равно предложу попробовать и посмотреть на результат).

В целом люди не любят давать фидбэк, поэтому часто приходится организовывать принудительные меры для сбора обратной связи. Мы сейчас экспериментируем с новым форматом, когда и заказчик, и исполнитель может оставить «жалобу» анонимно. Фасилитаторами выступают лиды направлений, дизайн-менеджер и я: мы разбираем жалобы, декомпозируем их и стараемся выстроить диалог так, чтобы найти наилучшее решение, либо проводим ретро или встречу с участниками ситуации. Пока интегрировали эту практику в работе с парой команд, и результаты отличные: люди начинают корректировать свое поведение даже без взаимодействия с теми, кто им не нравится.

Умение настроить петлю обратной связи по качеству работы и рабочей коммуникации — критерий, который на самом деле помогает оценивать качество работы лида, то, как он контролирует рабочие ситуации, насколько прозрачно у него выстроены процессы внутри команды, с заказчиками и подрядчиками.

4. Коммуникации

Коммуникации — это внутренний процесс отдела или департамента, который нельзя делегировать кому-то другому. Эйчары и маркетологи, занимающиеся внутренними коммуникациями, могут только предоставлять сервисным командам инструменты или доступные механики, помогать в распространении информации внутри компании.

Коммуникации делятся на три части: как мы коммуницируем между собой в команде, с другими командами внутри холдинга и с внешним миром — представителями индустрии и другими игроками бизнеса. Первые два этапа очень важные, и их сложнее всего настроить так, чтобы коммуникации внутри команды и организации были прозрачными и понятными.

Коммуникации внутри команды отвечают на вопросы:

—

что нового в команде?

—

зачем мы работаем и какие у нас цели?

—

что важно знать о происходящем в холдинге, в мире дизайна?

У нас есть свои ритуалы взаимодействия.

—

Ежедневные планерки (daily, дейли) в 12:00: в департаменте дизайна пять направлений и пять команд (дизайн продукта, дизайн коммуникаций, дизайн периодики, дизайн коммерческих проектов, видео и фото), на каждое направление десять минут, каждая команда отчитывается, что было сделано вчера и что запланировано на сегодня.

—

Еженедельная встреча команды (weekly, викли), у каждой — индивидуальная, где собираются и обсуждают задачи на неделю только команда и лид направления. Встреча проходит в пятницу, так как на ней, как правило, лид распределяет задачи в команде, а накануне продумывает примерный план работы на следующую неделю.

—

Еженедельная встреча для меня как руководителя департамента и лидов всех направлений, где мы обсуждаем работу в перспективе месяца (что было на прошлой неделе или двух и что запланировано на следующие две недели), обмениваемся обратной связью.

—

Продуктовые демо-встречи, когда каждый член команды рассказывает, что ему удалось сделать за месяц. Наше внутреннее демо нужно для того, чтобы все члены команды могли показать, что получилось сделать за месяц, — представить макеты и продемонстрировать, как работают продукты (отсюда и демо — демонстрация). Это занимает два часа, помогает прокачать навык публичных выступлений и презентаций, а еще очень объединяет команду, особенно в условиях удаленной работы. В крупных компаниях такие встречи, как правило, открытые и в них участвуют вся продуктовая команда (разработчики, маркетологи, аналитики и т.д.) и стейкхолдеры. Мы планируем в скором времени тоже сделать наши встречи открытыми, проводить их онлайн и офлайн, чтобы рассказывать всем, какой дизайн мы сделали для РБК за последний месяц. Это классный инструмент прозрачности.

—

Воркшопы по пятницам с 9:00 до 12:00, когда любой член команды может поделиться тем, что он умеет делать, и это может быть напрямую не связано с его специализацией. Один из воркшопов был посвящен тому, как создать NFT и залить его на известные маркетплейсы.

—

Регулярные встречи 1:1 (one-to-one): моя с дизайнерами, моя с лидами, лидов с дизайнерами. В общем, все должны друг с другом общаться, чтобы выяснять, что хорошо, а что можно улучшить.

Коммуникации внутри холдинга работают на нашу репутацию и восприятие нашей работы:

—

кто мы?

—

чем можем помочь?

—

как устроена наша работа?

—

какие у нас внутри есть роли и как они распределяются?

—

как и кому ставить задачу, к кому обратиться, если что-то пошло не так (сроки, качество, коммуникации)?

Мы за прозрачность в работе — честную коммуникацию и открытый доступ к любой внутренней информации. Например, у нас настроены шаблоны брифов в работе с маркетологами, это сильно экономит время на постановку задачи и поиск того, к кому и с какими вопросами можно обратиться. У всех процессов должен быть артефакт.

Пример шаблона эпика

Коммуникации с внешним миром для укрепления HR-бренда — это участие команды в жизни дизайн-сообщества: конкурсы, премии, выступления на конференциях, отраслевых митапах и т.д.

5. Автоматизация

Автоматизация — уникальный процесс, который состоит из двух частей: технической и коммуникационной (где и как к нам попадают задачи, как они распределяются, где отслеживать результат и находить артефакты). Чем больше проектов, тем труднее следить за статусом каждой задачи, обновлениями и комментариями во всех каналах связи. Именно поэтому нужен единый источник достоверной информации, а также надо выбрать инструмент для командной работы, где будут собраны все данные и материалы, относящиеся к проекту. У нас таким инструментом стал Notion.

У нас автоматизация включает:

Коммуникации внутри холдинга работают на нашу репутацию и восприятие нашей работы:

—

разработку и апдейт компонентов

—

создание и поддержку design kit для любых случаев жизни.

Разработку и поддержку экосистемы РБК в Notion.

Оптимизацию работы и взаимодействия (чек-листы, регламенты, роадмапы, фиксация результатов и договоренностей после демо, ретро и встреч один на один) с сервисными отделами и проектными командами.

Например, если в вашей компании есть выстроенная дизайн-система, бренд-платформа и ToV, вы можете оптимизировать, автоматизировать и постоянно улучшать процессы — к примеру, упростить постановку задач, шаблонизировать макеты. Тогда заказчикам легче работать с брифом на дизайн и дизайнеры выполняют повторяющиеся задачи быстрее и качественнее. В идеале над процессом работают все, поэтому важно определить рабочую группу, которая следит за процессом, и делать все возможное, чтобы работа с ним была легкой и понятной для всех.

Грустно, когда коллега уходит в отпуск или увольняется, а вместе с его уходом ломаются процессы, обрывается коммуникация и вообще наступает хаос. Поэтому в идеале тот, кто уходит в отпуск, организует все свои дела так, чтобы осталось только проконтролировать их исполнение, а не разбираться с нуля. Если вас в целом волнует этот вопрос — замечательно! Значит, забота для вас — не пустой звук, но на всякий случай, чтобы ничего не забыть, вот чек-лист по передаче дел, которые подойдут примерно всем.

Если идете в отпуск

Заведите документ (в Google Docs, например) и распишите там по пунктам задачи, оставшиеся на время отпуска: что и как должно произойти на работе, пока вы будете валяться у бассейна.

В начале укажите, когда вернетесь и можно ли вас в самом крайнем случае как-то выдернуть: звонком, в чате, по почте. При этом базовая установка — никого не дергать в отпуске вообще

Расскажите, какие задачи нужно будет подхватить. Можно разбить все дела по дням — если задачи мелкие и сменяются каждый день, а можно и по задачам — если они крупные и растянуты во времени.

Если для выполнения задачи нужно с кем-то вступить в диалог (с клиентами, коллегами, подрядчиками), сразу указывайте их контакты.

Если передаете дела сразу нескольким коллегам, указывайте, кто и за какие задачи в ответе — предварительно согласовав с ними, конечно.

Отправьте ссылку на документ всем заинтересованным по почте и/или в чате, где его потом легко будет найти.

Всем остальным расскажите, на кого вы перекинете дела на время отпуска.

Кстати, не забудьте настроить автоответ в почте. В нём стоит указать, когда вы вернетесь и к кому обращаться с новыми задачами на время вашего отсутствия.

Отдельно стоит упомянуть инструмент, идеально подходящий для бережных напоминаний о самом важном, — отложенные сообщения, которые сваливаются не в первый день отпуска, а именно тогда, когда нужно.

Если уходите навсегда

Расскажите руководителю о желании сменить работу и причинах такого решения. По возможности сделайте это заранее, чтобы осталось время обсудить: часто компании в ответ предлагают сотрудникам альтернативные интересные задачи и/или более выгодные условия.

Если уходите насовсем, помните, что обычно двух недель не хватает, чтобы завершить дела «красиво». Формально компания должна отпустить вас через две недели с момента получения заявления (и сделает это), но, если спешки нет, лучше заложить месяц — тогда коллеги станут славить вас в веках за такой бережный подход.

Начните искать себе замену и предложите кандидатуры.

Закончите все мелкие задачи, которые не требуют передачи дел.

Найдите часок на встречу с руководителем и коллегами, чтобы дать им обратную связь: что было хорошо, что плохо, а что можно улучшить. Это может быть размышление о процессах, коммуникации, задачах и т. п.

Параллельно начните писать команде письмо (или Google-документ). Постарайтесь написать и отправить его всем заинтересованным заранее — хотя бы за неделю до ухода, чтобы, опять же, осталось время обсудить нюансы. В прощальном письме опишите вот какие вещи.

Список регулярных дел. Рутина становится заметной, только когда ей перестают заниматься. Поэтому, чтобы ничего нигде не отвалилось после вашего ухода, расскажите даже о самых мелких задачах.

Список больших задач, которые вы не успеете завершить до ухода.

i. По каждой задаче подробно расскажите: с чего все началось, что происходит сейчас, какой результат нужно в итоге получить.

ii. Не забудьте указать контакты для связи по этим задачам (как внутренние, так и внешние).

iii. Если компания должна будет подрядчикам денег, уточните, кому и сколько.
‍

Отдельно составьте список людей, к которым можно обращаться в случае чего (в компании и за ее пределами)

i. Здорово будет, если по каждому человеку или компании будет краткий комментарий вроде: свои в доску / мы им что-то должны / начинали проект, но что-то застопорилось / очень сложные / ALARM! ОТКАЗАТЬ.

ii. В идеале людям из этого списка тоже нужно написать и рассказать, что вы уходите из компании и с кем по вашим делам можно теперь пообщаться.
‍

Передайте все доступы ко всем внешним сервисам, которые заведены на ваш имейл или номер телефона.

Скажите, в какое время и как с вами в случае всего можно будет связаться и уточнить что-то, что не было учтено. Но, скорее всего, это не понадобится, если вы подойдете к передаче дел тщательно.

Ещё до всеобщего перехода на удаленку мы строили команду на два города — Москву и Петербург. С запуском Самоката в разных городах мы расширяли команду креативных специалистов и открывали вакансии в регионах, потому что нам было важно, чтобы ребята могли запускать релевантные рекламные кампании и спецпроекты на Урале, в Сибири или Татарстане. А ещё это помогало найти талантливых специалистов, которые не готовы переезжать в Москву, а хотят делать что-то интересное в своём городе. Так мы получали креативные команды, где копирайтер мог быть из Уфы, продюсер из Екатеринбурга, а их руководитель работать в Санкт-Петербурге, — и вместе они готовят проект в Перми. В этом случае, вопрос создания общего информационного поля, трансляции культуры и развития креативности был для нас первоочередным.

Сейчас в моей команде 5 команд и 40 креативных специалистов, которые запускают десятки рекламных кампаний и проектов. Я буду рада поделиться с вами теми практиками и инструментами, которые мы используем внутри Самоката. Надеюсь, они помогут вам в создании креативной среды для развития талантов внутри ваших команд.

База: комфортная среда для обмена информацией и идеями

Я уверена, что как и в пирамиде Маслоу, сначала должны быть закрыты «базовые потребности» команды. Поэтому, прежде чем думать о развитии креативности, стоит проверить, как обстоят дела с общим процессом работы: все ли понимают, какая у них роль, как выстроены процессы взаимодействия между командами, знает ли команда цели и как оценивается результат.

Для этого мы используем прозрачную систему управления проектами в Jira, базу знаний в Confluence, проводим one-to-one с руководителями, еженедельные командные стендапы и ретро 4L в Miro внутри команд в конце месяца.

Для поддержания горизонтальных связей мы создаём возможность открыто поделиться информацией и в рабочее время.

Каждую неделю проводим общий полуформальный синк, на котором каждый рассказывает о том, как прошла его неделя в формате:

—

что важного произошло в работе, о чём интересно узнать всем

—

были ли какие-то профессиональные трудности, как их удалось преодолеть или нужна какая-то помощь

—

одно событие, которое произошло за пределами работы, чем хочется поделиться

Это помогает разделить эмоции, найти поддержку или получить совет от коллег. Обычно, если ты где-то застрял, взгляд и совет со стороны может помочь взглянуть на задачу под другим углом. А из личного: например, однажды наша коллега спасла кролика от усыпления и поделилась этим на синке, вместе мы помогли собрать сумму на лечение и поддержку. Такие вещи помогают понять, что тебя окружают не только говорящие головы в зуме и чатах, а люди, которые разделяют общие ценности.

Также у нас есть полуформальный чат-болталка, где ребята могут быстро задать вопрос, запросить обратную связь по идее и провести «коридорное исследование» или поделиться последним интересным проектом на рекламном рынке.

Комфорт: идеи командных встреч и воркшопов

Креативные квизы для развития насмотренности

Попробуйте провести креативные квизы на платформе myquiz.ru — там есть вопросы об общей культурной повестке: литературе, музыке, современном искусстве и трендах. Также там можно создавать собственные квизы: если вы хотите провести квиз по последним тенденциям в вашей сфере — всё в ваших руках. Платформа даёт возможность играть командно, так что никто не останется в стороне.

Воркшопы

Каждый участник команды готовит воркшоп на интересную для него тему, которая поможет прокачать какой-то навык. Например, «Воркшоп по написанию сценариев», «Креативные механики: 5 способов находить решение на инсайт», «Анализируй это: как проводить конкурентный анализ», «Правила деловой переписки» и другие.

«Текстовый Тиндер» — формат встречи для копирайтеров. Ребята готовят набор текстов для разных форматов, с которыми встречаются в жизни, в процессе воркшопа каждый оценивает текст, в чем его сильная сторона, есть ли слабые места и как их можно улучшить. Воркшопы заточены под онлайн-формат: для этого работаем в Miro и Google-презентациях.

Брейнштормы: с аджендой и без

Брейнштормы стоит проводить по заранее заготовленному фреймворку, чтобы каждый имел возможность высказаться и получить сбалансированную обратную связь. Мы проводим штормы с аджендой: каждый приносит свой проект и сложности по нему и команда накидывает по механикам идеи. И в формате «развиваем насмотренность»: раз месяц-полтора или под большой инфоповод, например, Новый год или Черная пятница, где все накидывают всё на свете от души и делятся подборками понравившихся кейсов.

Creative talks

Приглашаем спикеров из дружественных команд, которые рассказывают о специфике работы и делятся кейсами в своей сфере. Попробуйте выбрать компании, которые делают то, что вам нравится. Найдите там людей с нужной для вас экспертизой, для этого можно использовать Facebook или LinkedIn, напишите им с предложением выступить у вас, а вы в свою очередь можете сделать похожую активность для них и поделиться своим опытом. Если учитывать интересы другого и предлагать сотворчество — вам не откажут :)

Бизнес: кросс-функциональное развитие

Мы верим, что у каждого должна быть возможность попробовать себя в новой области даже внутри команды. Поэтому у нас есть возможность «карьер-серфинга» — можно подключиться к решению задачи, которая находится за пределами твоей обычной «операционной» деятельности. Например, наш SMM-менеджер выступала в роли младшего продюсера на съемке товаров для каталога, потому что ей было интересно погрузиться в процесс продакшена. Кроме того, что специалисты могут попробовать себя в новой роли, это помогает взглянуть на работу других отделов и увидеть, сколько там всего происходит и почему что-то нельзя сделать «по-быстрому» :) Безусловно, такие эксперименты должны быть описаны: кто, на какой срок и в какой роли выступает, в чем его задача и какой вклад он должен сделать, чтобы процессы и финальный результат от этого только выигрывал.

Резюмируя, я бы сказала, что важно заботиться о том, чтобы цели, задачи и процессы были понятны, в команде была выстроена уважительная коммуникация и возможность открыто делиться мнением, а также команде было интересно развиваться и вкладываться в общее дело, тогда точно всё получится.

Вы — руководитель нового проекта, готовый рискнуть деньгами акционеров и собственным годовым бонусом ради решения амбициозной бизнес-задачи. Привлечение к проекту удалённой команды поможет вам снизить расходы и упростит набор персонала, а заодно создаст немало операционных проблем. Давайте поговорим о том, как их решать.

Планируем новый проект: почему стоит сделать выбор в пользу удалённой команды

Если ваша компания из тех, что продолжает удерживать персонал в стенах офиса, новый проект может быть отличной возможностью попробовать удалённую модель. Возможность работать из дома — это новые «офисные печеньки», команда будет ценить ее больше, чем бесплатный кофе и корпоративный фитнес. И да, это означает, что платить можно меньше: с вашей удалёнки вряд ли уйдут в офис конкурента ради прибавки в 10–20%. А еще в географии найма появятся новые регионы или даже страны, где жизнь дешевле, а зарплатные ожидания соискателей ниже. Составьте два варианта расходного бюджета: с привлечением офисной и удалённой команды. Примерьте обе суммы к своему проекту, который великолепно, надо полагать, выглядит на бумаге, но пока не прошел проверку суровой реальностью. Выберите удалёнку.

Собираем удалённую команду

Даже если у вас готов бизнес-план проекта и описан MVP (минимально жизнеспособный продукт), используйте собеседования с потенциальными игроками новой команды, чтобы еще раз проверить ваши гипотезы и посмотреть на проект под новым углом. Независимо от того, общаетесь вы с кандидатами из числа действующих сотрудников или нанимаете со стороны, спросите их мнение: жизнеспособен ли продукт, который мы придумали, достижим ли результат в намеченные сроки, правильно ли мы организуем рабочие процессы? Ответы на эти вопросы расскажут о собеседнике больше, чем резюме и общие слова о мотивации и карьерных целях. Говорите о целях нового проекта больше, чем о конкретных задачах сотрудника, даже если нанимаете на низовую позицию.

Если вы и ваш HR-департамент раньше не набирали персонал в удалённые команды, обратитесь за помощью к рекрутинговому агентству. Нанимать людей, с которыми вы, возможно, никогда не встретитесь офлайн, — специфический опыт, который можно приобрести, совершив несколько дорогостоящих ошибок.

Делаем из удалённой команды коллектив

Помните, что у коллег по удалённой команде часто нет никаких общих интересов, кроме рабочих: они не вспоминают шутки с новогодних корпоративов, не ходят вместе обедать шумной компанией и не берут каршеринговый «кашкай» на двоих, чтобы добраться до офиса. Их ничего не связывает, кроме проекта, значит, эта связь должна быть очень крепкой.

Покажите, что прислушиваетесь к мнению каждого, тогда сотрудники удалённой команды будут заинтересованы в том, чтобы делиться своими идеями. Повысьте градус допустимой критики ваших решений, собирайте фидбэк не менее одного раза в квартал с помощью анонимного анкетирования. И не забывайте о выходном или прощальном интервью (exit interview) с теми, кого увольняете, а главное — с теми, кто уходит сам.

Прозрачность рабочих отношений в удалённой команде крайне важна. Вы сильно ограничены в инструментах сбора информации о сотрудниках: почти полностью исключен мощнейший фактор — неформальное общение, конференции в Zoom не могут передать всего спектра интонаций, мимики и жестов, вы хуже чувствуете собеседников. Поэтому придется пересиливать себя и учиться задавать неудобные вопросы напрямую.

Контролируем сотрудников и ставим задачи

Вероятно, еще с первого локдауна 2020 года вы знаете о существовании сервисов, контролирующих вовлеченность удалённых сотрудников: установка тайм-трекеров, анализ скриншотов с рабочих компьютеров. Многие компании считают такие способы контроля работы этичными. Тем не менее если вы подозреваете, что кто-то выполняет дневные задачи не за 8, а за 6 часов, то попробуйте честно ответить себе на вопрос: почему это вообще меня беспокоит?

Вероятно, причина тревоги кроется в том, что рабочие задачи и требуемый результат описаны недостаточно полно или некорректно. И именно поэтому вы не знаете, хорошо ли на самом деле работают ваши сотрудники. Лучше подойти к проблеме с другой стороны и описать задачи участников нового проекта так, чтобы искушение «включить секундомер» отпало навсегда.

Следить за выполнением задач и оценивать качество работ можно с помощью любого из популярных таск-менеджеров: Trello, Asana, Jira, Weeek или Redmine. Набор регулярных задач в иерархически организованной компании лучше составлять по «горизонталям» и «вертикалям».

По вертикали вверх:

какой результат в каком виде и в какие сроки получает непосредственный руководитель сотрудника. Об этой части «иерархического планирования» в российском бизнесе забывают редко, поэтому останавливаться на ней подробно не будем.

По вертикали вниз:

у сотрудников должно быть такое же ясное представление об ожидаемых результатах их работы, как и у начальника. Поэтому этот этап планирования задач должен включать:

—

сроки и порядок согласований;

—

оценку качества работы сотрудника;

—

постановку новых задач и распределение их внутри команды.

Руководитель второго (или более высокого) уровня обязательно должен следить за взаимодействием нижестоящего менеджера с командой через таск-менеджер, но может вмешиваться только в крайнем случае — когда решено, что этой части команды нужен новый лидер.

По горизонтали:

процесс взаимодействия с коллегами, в том числе из других подразделений, лучше описать детально. Деление на «своих» и «чужих» свойственно удалённым командам ровно в той же степени, что и офисным. Поэтому пространство для перекладывания вины в локальной неудаче или полном провале должно быть максимально узким. Сроки и порядок передачи работ между сотрудниками и отделами стоит зафиксировать документально на каждом этапе и сделать эту документацию общедоступной. Не бойтесь ее редактировать, особенно после значимого «горизонтального» конфликта.

Что еще важно учесть

Ежедневное планирование

Если у вас нет времени на регулярные утренние конференции в Zoom, попросите каждого сотрудника в начале рабочего дня писать в общий чат, какие задачи она или он намерены сегодня «закрыть».

Баланс между работой и личной жизнью.

Следите за тем, чтобы никто в команде не перерабатывал. После нескольких месяцев стахановского труда на удалёнке есть риск, что сотрудники начнут выгорать и потеряют для вас всякую ценность. Если проект рассчитан на годы, а не на месяцы, поговорите по душам с теми, кто пишет в рабочих чатах после 21:00.

Переход на удалённую работу — это навсегда.

Вы не сможете вернуть в офис тех, кто привык работать из дома. Никогда. Глобальные корпорации вроде IBM и Yahoo выучили этот урок еще до пандемии: в 2013–2017 годах они потратили впустую десятки миллионов долларов. Нет нужды платить за получение этого опыта снова.

«Дорожная карта» вашего продукта всегда должна быть доступна всем участникам команды.

Это истина в последней инстанции, средство для преодоления сомнений и разрешения споров. Если на «дорожной карте» приходится создавать «секретные зоны», о которых знаете только вы, помните, вы можете дорого заплатить за эту таинственность снижением эффективности и потерей лояльности.

Летучки – это, конечно, хорошо. Но на продуктивность работы можно повлиять и другими способами, причём довольно простыми. Я говорю не про точечный «кнут и пряник», а про внимание к деталям: кто что чувствует и где что ломается. Именно отсюда и придумываются новые инструменты, которые оптимизируют процессы и, что важнее, не доводят людей до нервных срывов. Так что я собрал для вас три нестандартных лайфхака, которыми пользуюсь сам и которые точно работают.

Введите насильный отпуск

«Вы хорошо работаете, но не умеете отдыхать». Про вас можно так сказать? Ну про мою команду уж точно. Кажется, что соблюдать дедлайны им проще, чем планировать отпуск. И как мы все понимаем, накопленная усталость снижает эффективность, а выходные с генеральной уборкой в квартире и вечерним баром мало на что влияют.

Поэтому я ввёл практику принудительных выходных. По сути, это day off, который я даю человеку, не предупреждая его заранее. Просто внезапно отправляю забавный сертификат, где есть список «рабочих задач» на день: правильно питаться, хорошо спать, получать разнообразные впечатления, дышать свежим воздухом. У меня всё строго: сертификат аннулируется, если человек начинает отвечать на рабочие сообщения. По сути, этот выходной — день для восстановления, а не отгул (или тем более загул).

При этом важно, что сертификат выдаётся вне зависимости от того, как сотрудник поработал, потому что транслирует не идею поощрения, а идею необходимости отдыха. Для каждого. Даже если он «не устал, мне нормально». Поэтому всем в команде, в том числе и себе, я «выписываю» выходной примерно раз в три недели.

А еще такие сертификаты влияют на «эффективность» официального отпуска. Возвращаешься после двух недель на море и всё равно чувствуешь недостаточно. Знакомо? Это происходит, потому что в отпуске мы часто не накапливаем ресурсы в плюс (нервы, вдохновение, здоровье), а кое-как выходим по ресурсам в ноль. И это в лучшем случае, иногда от условных -40 добираешься до +10.

Поэтому я верю, что нам нужно много маленьких отпусков. Восстанавливать силы систематически, а не дотягивать до состояния «ненавижу работу» и «позовите врача». Вот и приходится заставлять всех отдыхать насильно: тогда отпуск будет не способом выживания, а реально отпуском.

Выучите язык своих коллег

Знаете, что мы скидываем друг другу в креативном чате, кроме брифов и кейсов? Тесты. Я не шучу, это отличный рабочий инструмент, а не просто развлечение.

Есть очень много разных типологий личности — например, когда проходишь тест вопросов на 40 и узнаёшь, что ты, оказывается, какой-то «философ» или «маг». Но они нужны не столько для изучения себя, сколько для типизации своих коллег. Давайте разберём, как это работает, на примере довольно простой типологии DISC (Dominance-Influence-Stability-Compliance).

Представьте круг, разделенный на четыре сектора: «доминация», «влияние», «стабильность», «система»:

D (красные) — они про достижения и конкуренцию. Прямолинейны в выражениях и успешны в результате. Но не всегда дипломатичны.

I (желтые) — любят внимание к себе и умеют вдохновлять других. Они командные игроки, которые отвечают за идею, но не любят таблички с подпунктами.

S (зеленые) — чуткие эмпаты и внимательны к деталям в работе. Выполняют роль «клея» коллектива, но не умеют говорить «нет».

С (синие) — любят графики, работу в Excel и когда всё по полочкам. Никаких ошибок — только стратегия.

После прохождения теста вы узнаёте, какой из секторов у вас самый сильный. Но зачем это нужно в работе? Вы будете понимать, на каком языке говорить с «буквой» вашего коллеги: в зависимости от психотипа люди по-разному ставят задачи и спрашивают результат.

Например, с D нужно четко, по пунктам — причем не важно, даёте ли вы ему задание или приносите результат работы. А вот с S — совсем наоборот. Их мотивировать стоит долгими обстоятельными разговорами, в которых упор сделан на комфорте при достижении целей, потому что S всегда «про людей».

Конечно, не существует «чистых» букв. Но если вы улавливаете тип поведения, вы гораздо проще сможете понять, на каком языке общаться с коллегой, начальником, подчинённым. А значит, работать с особенностями человека эффективно.

Устраивайте несерьезный тимбилдинг

Что вы представляете, когда слышите слово «тимбилдинг»? Запланированный официальный корпоратив (уже видим викторины и вечерний фуршет), летучки про успехи команды или классический Тайный Санта? В принципе, так и есть.

Но, на мой взгляд, настоящий тимбилдинг — это не про формальные вещи. А про мелочи, которые вас объединяют: игры каждую пятницу после работы, сообщения друг другу с мемами, разговоры с командой про путешествия, вместо обсуждения офисных дел. Вот список любимого несерьёзного тимбилдинга моей команды:

Пятничная рубрика: три факта о себе

В конце рабочей недели один из ребят вкидывает в чат вопрос на любую тему: назовите три любимых фильма / неловких момента из жизни / самых странных блюда, которые пробовали / неожиданных факта о себе — в общем, что угодно.

Этим вопросом мы закрываем сразу три потребности:

—

Закрепить для психики конец рабочей недели

—

Поощрить себя несложным и забавным развлечением

—

И конечно, узнать друг друга лучше и с разных сторон (даже не представляете, сколько поводов для шуток появилось у нас в отделе)

Иногда мы делаем level up — задаем расширенные вопросы. Например: «Если бы ты был супергероем, то каким? А какими бы способностями обладали твои коллеги?» Это помогает делиться своим восприятием друг друга — немного терапевтично и весело.

Five o’clock

Можно без чая, но обязательно с кейсами. Эта традиция нравится тем, что, с одной стороны, вдохновляет, а с другой — расширяет кругозор.

Расскажу, как все происходит: сначала мы выбираем дни для Five o’clock, то есть, по сути, смотрим, на какой неделе не такой сильный аврал. Потом решаем, кто следующий из ребят проводит встречу. А вот дальше начинается его абсолютное творчество. Сотрудник сам выбирает тему, находит под нее кейсы и рассказывает остальным. Причем темы могут быть разными, например специфика рекламы на корейском рынке или что такое вебтуны, пять кейсов из Канн, которые меня разочаровали, или любимые онлайн-комиксы.

Смысл этой практики в том, что один человек делится своими интересами, а остальные узнают то, что скорее всего никогда бы не узнали. Плюс это действительно помогает в работе

Теплые моменты, которые вы создаете сами

Расскажу про один из таких. Где-то за две недели до Нового года я подумал, что надо бы поздравить команду, а как — непонятно, особенно когда все в разных городах, как у меня. И я позаимствовал идею у тренера Леонида Слуцкого: он однажды под Новый год написал от руки письмо с личными пожеланиями каждому игроку и отправил по почте.

Вот и я решил: купил конверты, бумагу, придумал для каждого личное письмо. Получилось очень трогательно и тепло: и для меня, и для ребят, которые не ожидали такого подарка. Не знаю, верить им или нет, но команда говорит, что хранит эти письма.

Каким опытом крупные игроки бизнеса могут поделиться с предпринимателями? Цифровые решения и инновационные технологии стоят денег и нужны далеко не всем, а вот практику привлечения молодых специалистов внедрить под силу любому бизнесу. Если правильно подойти к этой задаче, вы сформируете кадровый резерв из числа полных сил и идей, чей свежий взгляд на рутинные процессы и привычные задачи приведет к качественным изменениям. Помимо этого вы решаете задачу по взращиванию лидеров в существующих командах. Старайтесь привлекать к роли наставника коллег, чьи лидерские качества требуют прокачки. Развитие лидерских качеств в системе наставничества обосновано многолетним опытом всех успешных команд.

Подготовка и планирование

Определите, в какие команды вы хотите привлекать студентов-практикантов, какие задачи можете им доверить. Важно вместе с командами обсудить эти вопросы и решить, кто будет наставником во время практики. Наставник – ключевая фигура. На период практики он становится стратегическим партнером для молодого специалиста. Именно наставник оценивает уровень профессиональной подготовки студентов, ставит задачи, дает обратную связь и вместе с ребятами разбирает ошибки. А главное, направляет и помогает найти верное решение, а не дает готовых ответов. Без наставника присутствие практикантов в компании рискует превратиться в броуновское движение.

Определите формат практики. Это может быть онлайн, офлайн или гибридный формат в зависимости от режима работы команд, где будут проходить практику студенты, и задач, которые им предстоить выполнять. Сверьтесь с наставниками и адаптируйте задачи под выбранный формат работы. Длительность практики, как правило, определяют вузы: традиционно от двух до четырех недель. Однако, если студент хочет продолжить программу, мы, например, идем навстречу и после анализа пройденного пути выстраиваем новую траекторию.

В начале пандемии руководство РБК решило перевести компанию на гибридный формат работы: были перестроены бизнес-процессы, которые и сегодня обеспечивают бесперебойную работу команд. Программы для практикантов тоже были адаптированы к новым условиям и теперь проходят преимущественно в гибридном формате или дистанционно, если студенты учатся в региональных вузах. Остались отдельные программы, которые требуют «живого» присутствия в офисе. Например, редактор титров или ассистент режиссера новостного выпуска могут проходить практику только в студии.

После того как вы определились со специализацией молодых специалистов, кругом задач и наставником практикантов, можно приступать к поиску.

Поиск студентов-практикантов

Составьте список вузов. Выбор вузов зависит от специфики бизнеса и от того, на какие направления вы хотите открыть набор практикантов. Так, например, РБК в основном сотрудничает с медийными факультетами в ВШЭ, РУДН, МГУ, РАНХиГС, МГИМО, включая Одинцовский кампус, откуда приходят ребята с технической специализацией, а также с Британской школой дизайна и Институтом бизнеса и дизайна. В 2021 году мы делали большую программу на РБК ТВ со студентами ГИТР.

Помимо вузов в вашем распоряжении профильные комьюнити в соцсетях и организации, объединяющие студентов и выпускников, а также ярмарки вакансий, проводимые ежегодно в учебных заведениях. Кроме того, учебные заведения открыты к встречам с представителями бизнеса в формате круглого стола или дискуссии. На таких встречах вы тоже имеете возможность приглашать студентов на практику.

Помочь в привлечении молодых специалистов также может отдельная страница о практике в вашей компании, где есть возможность заполнить форму, отправить заявку или задать вопрос. Помимо информации о практике разместите отзывы студентов (тексты и видео). Если ресурсы вашего HR-департамента позволяют, создайте единое информационное поле для всех ваших студентов, например Telegram-канал. Публикуйте информацию о предстоящих программах, пишите о результатах, размещайте интересную и полезную для молодых специалистов информацию.

Свяжитесь с центрами карьеры. Их контакты размещены на сайте вуза (они могут также называться центрами трудоустройства студентов).

Для того чтобы сотрудники центра карьеры разместили ваше объявление в соцсетях вуза и на профильных кафедрах, подготовьте информацию о вашей компании, расскажите о том, какие возможности дает студентам практика у вас. Например, у нас в РБК во время практики студенты тесно сотрудничают с командами и могут внести свой вклад в развитие продуктов холдинга. Стажировка у нас дает:

—

профессиональное обучение и наставничество,

—

опыт работы в команде и самостоятельного ведения проекта,

—

доступ к теоретическим материалам и видео с экспертами РБК,

—

возможность войти в кадровый резерв и завести деловые связи,

—

трудоустройство, если есть открытые вакансии, соответствующей квалификации.

Также подробно опишите условия и правила приема. Например, что решение о зачислении на практику может быть принято только после обязательного предварительного собеседования с сотрудником отдела персонала и представителем принимающего подразделения.

Если это учебная или производственная практика, рекомендую сразу уточнить у вуза, какие документы в какие сроки о закрытии практики вам будет необходимо подписать. Как правило, если вы не подписываете соглашение о партнерстве или договор о сотрудничестве с учебным заведением, то вам необходимо заключить договор оферты с каждым студентом о прохождении практики.

Организуйте собеседование (онлайн/офлайн) с наставником и претендентами. Перед вами студенты, поэтому задача собеседования – убедиться, что они хотят учиться и трудиться, разделяют ваши ценности и отношение к работе (проактивность, пунктуальность, дисциплина). Вы не проверяете их профессиональные навыки, а скорее уточняете, на каком сейчас уровне hard skills, и не ожидаете, что практикант станет автономным полноценным сотрудником. И, конечно же, претендент должен понимать, что у вас за компания, чем вы занимаетесь, и уметь аргументированно изложить, почему он хочет пройти практику именно у вас и какие компетенции хочет прокачать.

Например, мы уверены, что главное – горящие глаза и дисциплина, а остальному мы научим. Поэтому на собеседовании прежде всего обращаем внимание на soft skills:

—

любознательность и энтузиазм,

—

оригинальные и креативные идеи, смелость, граничащая с дерзостью,

—

адаптивность,

—

эмоциональный интеллект,

—

умение анализировать информацию, проверять и устанавливать факты,

—

умение общаться, излагать свою точку зрения и аргументированно отстаивать ее.

Программа практики напрямую зависит от специализации студентов и направления: у департамента дизайна одни требования и условия, у новостной редакции и РБК ТВ – другие. Во время собеседования наставник может оценить уровень подготовки студента и узнать о его предпочтениях, интересах и ожиданиях от практики. Например, кому-то из студентов может быть комфортнее работать с таблицами, текстами или видео, чем общаться с людьми. Наставник корректирует задачи с учетом пожеланий, опыта предыдущих практик и компетенций студента, согласуя их с текущими проектами отдела или департамента.

Часто студенты не могут определиться с направлением. Поэтому мы предлагаем практикантам возможность попробовать свои силы в разных бизнес-юнитах, даже в тех, которые не связаны с их текущей специализацией. То есть студент может часть практики пройти в новостной редакции, а часть – на телеканале, в продюсерском центре РБК Pro, в маркетинге и т.д.

Организация практики

До начала практики подпишите с каждым студентом NDA — соглашение о неразглашении. Это предотвратит риск утечки любой конфиденциальной информации: от коммерческой тайны до персональных данных.

Обеспечьте практикантов всем необходимым для комфортного прохождения практики: заранее подготовьте пропуск в офис, если необходимо, создайте корпоративную почту, предоставьте технические доступы, организуйте интеграционные встречи с командой. Учитывайте расписание студентов, когда планируете нагрузку, чтобы это не вредило учебному процессу. Как правило, наставник или сотрудник отдела персонала согласовывает график индивидуально с каждым студентом. Убедитесь, что студент понял, кто и какие задачи будет перед ним ставить, какого результата от него ожидают, как его будут оценивать и каким образом давать обратную связь. Проведите онбординг: познакомьте практиканта с внутренними регламентами и процедурами, расскажите ему об истории компании, ее ценностях, победах и планах.

Подведение итогов

По окончанию практики напишите или заполните отзыв в дневнике практиканта. Укажите, какие задачи студент выполнял во время практики, каких результатов он добился, отметьте, что получалось лучше всего, а также какие навыки удалось прокачать. Напишите рекомендательное письмо на фирменном бланке с печатью организации. Проведите итоговую встречу, на которой вы сможете обменяться впечатлениями, дать обратную связь и поделиться рекомендациями, например каким компетенциям следует уделить внимание в будущем и какие он проявил ярко.

Будьте внимательны к студентам. Помните, за ними будущее, возможно, будущее вашей компании.

За время пандемии мы относительно привыкли к онлайн-форматам курсов, вебинаров и тренингов, но в то же время перенасытились ими. Поэтому, даже интуитивно понимая, как сделать обучение интересным, не всегда получается привлечь внимание коллег и причинить им пользу.

Глобально обучение сотрудников можно разделить на два вида:

В идеальном мире эти виды стоит совмещать.

У меня был опыт спикерства в обоих форматах: в компании ко мне как к HR часто приходят за помощью в проведении обучения — в основном по софт-скиллам, а как эксперт Эйч я провожу обучение для коллег из других компаний. Каждый кейс уникален, но для себя я вывела рецепт полезного и эффективного почти для любой аудитории. Делюсь с вами!

Бизнес потребность и актуальность

Для начала определите, какие задачи есть у компании и можно ли их решить с помощью обучения. Учитывайте не только контекст внутри компании, но и то, что происходит снаружи.

Это поможет определиться с тематикой и понять, а нужно ли обучение сейчас вообще.

Вот, например, на какие темы я проводила обучение в 2022 году:

—

Как руководить командой в кризисные времена?

—

Ситуационное лидерство

—

Эффективная обратная связь

—

Проведение встреч 1:1

—

Релокация, как помочь себе адаптироваться?

—

Управление эффективностью сотрудников

—

Проведение интервью по компетенциям

Цель

Без четкой и понятной цели не получится оценить результат. Например, вы хотите провести мастер-класса, чтобы обучить сотрудников новому инструменту и в итоге ускорить работу. Тогда обучение будет успешным, если процессы действительно ускорились.

Определить цель поможет общение с самой аудиторией:

—

Опросите сотрудников, что у них болит, чего они ждут в результате обучения;

—

Проведите фокус-группу из 5-10 человек, если есть возможность;

—

Выявляйте внутренних чемпионов — коллег, которые обычно посещают мероприятия и активничают на них. Предложите им тоже подключиться к эфиру и рассказать про свой опыт, например.

Постарайтесь проводить обучение на однородную аудиторию и не смешивайте ее случайно: если проводите вебинар для менеджеров, ориентируйтесь на них и не приглашайте других сотрудников.

Краткий формат

Лучше сделать 5 вебинаров по часу, чем один на 5 часов. Так знания усвоятся лучше, сотрудники не будут отрываться от работы на полдня, а встречи станут регулярными, привычными и не стрессовыми.

Практика

Любую теорию разбавляйте практикой и интерактивами. Причем вариант спросить, а есть ли вопросы у коллег, вряд ли сработает — скорее всего вам ответ, что все понятно (даже если ничего не понятно).

Готовьте вопросы сами заранее, уделяйте практическим задачам больше внимания, адаптируйте их под реальность.

Участвуя в интерактиве, сотрудники сами вносят вклад в процесс обучения, оттого начинают больше его ценить.

Рабочие кейсы

Приводите больше примеров именно из опыта компании. Так вы с большей вероятностью получите отклик на интерактив.

Участники от бизнеса

Приглашенные спикеры-эксперты добавляют обучению динамики и полезности. Даже просто услышав другой голос, сотрудники скорее всего «проснутся» и заинтересуются.

Прогрев

На подготовке контента организация обучения не заканчивается. Смиритесь с фактом, что даже если вы выберите острую и актуальную тему, сотрудники могут пропустить новость о встрече или предпочесть прогулку.

Чтобы привлечь как можно больше слушателей, продумайте план анонса:

—

Проанализируйте, какими каналами можно воспользоваться, чтобы все узнали об обучении;

—

Напоминайте несколько раз;

—

Пишите анонсы коротко и понятно, разбавляйте их локальными мемами, если культура компании это позволяет.

Материалы «с собой»

Подготовьте полезные материалы, которые сотрудники смогут забрать с собой и применять на практике вне обучения. Например, если вы рассказывали, как нанимающим менеджерам проводить интервью, сделайте чек-лист с вопросами, которые стоит задать.

Обратная связь

Просите сотрудников поделиться впечатлениями об ообучении:

—

Насколько понравилась тема

—

Подошел ли формат (длительность и место встречи, качество материалов, актуальность практических заданий)

—

Было ли интересно слушать именно этого спикера

—

Как кажется, получится ли применить новые знания на практике

Лучше всего запрашивать обратную связь сразу после обучения, пока воспоминания еще свежие. Используйте для этого любой удобный инструмент: мессенджеры, гугл формы, майнд-карты.

В РБК запускается новое масштабное направление цифровых продуктов «Инвестиции». Перед нашими эйчарами и мной как руководителем этого направлениями стояла задача собрать отдельную команду разработчиков в сжатые сроки и под определенную бизнес-задачу. На старте нужно было набрать команду из шести человек: два бэкенд-разработчика и лид, два фронтенд-разработчика и лид, два тестировщика и один проджект-менеджер. За три недели мы на 90% ее закрыли. Расскажу, как нам это удалось.

Первый этап — требования

Кто знает, что и зачем ищет, тот найдет. Важно изначально понимать, какие специалисты и какие компетенции нужны, чтобы получить идеальную команду. Сначала я составил и передал в отдел кадров формальные требования к разработчикам: что специалист должен уметь с учетом того, куда он будет подключаться и с кем работать. Я много раз собирал ИТ-команды, когда был техническим директором в нефтяной компании и когда руководил собственным стартапом, поэтому могу оценить объем задач и, соответственно, размер команды, исходя из наработанного опыта. Если понимаю, что объем работы растет и команда зашивается, пересматриваю стек и предлагаю нанять еще людей.

После размещения вакансии нас завалили резюме: на одну вакансию у нас было до 130 человек на место. Для рекрутмента и ведения базы кандидатов в РБК используется облачная CRM-система «Хантфлоу». На первом этапе, так сказать, на верхнем уровне воронки найма эйчары отсматривают все отклики и резюме, отсеивают тех, кто не проходит по навыкам и опыту.

После этого я смотрю резюме, отобранные коллегами. Для меня важно оценивать не просто отдельно взятого специалиста, а то, насколько он мэтчится по навыкам, задачам и прошлому опыту с теми, кто уже есть в команде и работает над разработкой продукта. Например, смотрю, работал ли он в банковском секторе, с b2c-продуктами или с высоко-нагруженными проектами.

Второй этап — собеседование

Во-первых, на собеседовании вам как нанимающему руководителю важно понять, если ли «химия». Команда должна быть слаженной, как единый организм, и работать на результат. Сейчас уже не 2010-й, когда разработчики шли на работу, чтобы тупо заработать. На рынке достаточно квалифицированных и опытных разработчиков, которые выбирают для себя интересный проект, а не деньги.

Рассказывая про наш проект, ни эйчарам, ни мне не надо его «продавать». По сути, мы только подсвечиваем те возможности, которые он открывает перед кандидатом: масштаб проекта и возможность внести свой вклад. Мотивация, построенная на деньгах, работает первые три месяца, а тут вопрос личных амбиций — лучше предложить специалисту интересные задачи, соответствующие его опыту и навыкам. Все ребята, которых мы взяли в команду, сильные специалисты, и все они были трудоустроены, но перешли работать к нам.

Во-вторых, важно, что специалист хочет расти, узнавать новое, тогда он будет предлагать вам нестандартные решения и двигать ваш проект вперед. Я сам начинал обычным разработчиком, потом вырос до ведущего, до руководителя проекта, затем до технического директора, получил кучу патентов. Поэтому в команду я ищу именно разработчиков, которые думают о том, что и зачем они делают, а не тех, кто просто молча пишет код. Когда приходишь к грамотному специалисту с вопросом или задачей, он может ее скорректировать или улучшить. А обычный кодер не задумывается, что написано в ТЗ, и просто реализует его. В итоге ничего не летит: ты сам мог упустить какой-то момент, а кодер не задал правильный вопрос в нужный момент или реализовал так, как ему вздумалось, что еще хуже. Это тупиковый путь.

В ИТ-проектах подход простой: если хочешь получить результат, будь готов за это заплатить. Приведу аналогию с машинами. Если хочешь ездить на Mercedes-AMG, купи себе Mercedes-AMG, не надо покупать отечественный автомобиль и класть под стекло монетки, вешать кубики на зеркало. Многие компании нанимают кодера и пытаются его нагрузить теми задачами, которые он объективно не тянет, в надежде на то, что тот когда-нибудь вырастет. А он может никогда не вырасти, если у него нет потребности развиваться.

Ребят в команду мы подобрали со схожим психотипом (честно, не люблю слово «психотип»), то есть с похожими ценностями и отношением к работе: проактивная позиция, честность и откровенность, умение быстро принимать решения. И конечно, важны софты, в первую очередь коммуникативные навыки. Если человек не может и двух слов связать, а это понимаешь в первые минуты разговора, то он, скорее всего, не сможет задать правильный вопрос или объяснить, как улучшить или реализовать задачу. Без умения общаться он не сможет работать в команде и достигать результата.

Во время собеседования расставляйте определенные вопросы-маркеры и смотрите, как человек на них реагирует. Любой бизнес так или иначе связан с напряженной работой и стрессом. Например, для того чтобы проверить стрессоустойчивость кандидата, я предлагаю кейс: «Происходит такая ситуация: … Какие твои действия?» Многие уже на этом ломаются: начинают петлять, увиливать от ответа, даже оправдываться, искать компромиссные решения там, где нужно просто взять ответственность за результат и действовать.

Третий этап — тестовое задание

Проверьте, как человек умеет работать не в теории, а на практике. Тестовое задание помогает отсеять неподходящих кандидатов в конце воронки найма.

Я обязательно даю тестовое задание всем кандидатам в конце собеседования и оцениваю, как человек его выполняет. Например, разработчику могу предложить челлендж: описываю задачу и говорю, сколько она заняла у меня, и спрашиваю, сколько времени потребуется ему, чтобы сделать не хуже. Потом проверяю исходный код. Если кандидат круче меня, мы сработаемся, если нет — нет смысла нанимать.Проактивные сразу соглашаются, высший пилотаж — когда тестовое делают прямо во время собеседования в Zoom, пишут код в реальном времени. А те, кто начинает увиливать, что заняты или не раз делали тестовые, получают отказ.

Карьерная библиотека

Рост

Процессы

Руководителям

Руководи-телям

Менторство
для руково-дителей

Больше материалов в главном зале библиотеки

Больше материалов в главном зале биб-лиотеки